<<
>>

Регулирование трудовых отношений внутри организации

Заключая трудовой договор, человек вступает во множество разного рода отношений (управленческие, имущественные, этические, эстетические, и др.). Все они объединяются в ПО' нятие «трудовые отношения», включающее права, обязаннО' сти и ответственность с обеих сторон: работника и работоДа" теля.

Трудовые отношения регулируются законодательно- правовыми регламентами государства, внутренними докумеН' тами организации, нормами профессиональной, деловой этики и морали.

Основным элементом в структуре управления фармацевтической организации является должность. Она закрепляется за раб( іиком юридически и делает его должностным лицом.

Должность — это совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетентности.

Регламентацию работы каждого сотрудника осуществляют посредством типовых и именных (персональных) функциональна юлжностных инструкций (ФДИ). В именной функционально-должностной инструкции, разрабатываемой в дополнении к типовой, на сотрудника наряду с прямой ответст- Бенно< .ю возлагается и косвенная.

функционально-должностная инструкция — это организационно-распорядительный документ, определяющий сово- I іность трудовых функций (должностных обязанностей) і кдого работника, его права и ответственность за выпол- I -шую работу.

Пр разработке ФДИ устанавливаются конкретные обязанное. і по каждой должности, следовательно, подразумеваются 'июеделенные права для их исполнения. Функции любого раб ника, в том числе и руководителя, всегда отражаются в обязанностях и ответственности, а необходимые для выполнения функций средства — в правах и власти. Поэтому должны быть сбалансированы все перечисленные выше компоненты, лицу на данном рабочем месте нельзя приписывать функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, равно как н должно быть средств, не связанных с той или иной функцией.

Взаимно уравновешенными должны быть также обязанности и права. Права и власть могут быть реально гарантированы только с помощью средств, имеющихся в распоряжении работника. Обязанности не должны выходить за рамки предписанных функций. Таким образом, ответственность должна наступать только из-за того, что данное лицо ибо бездействует, пренебрегая вверенными ему функциями, ибо действует ненадежно (схема 3.1)

По ‘воему назначению, структуре и содержанию ФДИ лизка положению о подразделении.

В разделе «Общие положения» функционально-должност- °й инструкции содержатся основные сведения о должности, Именование подразделения, в котором работает сотрудник, нимающий данную должность, его основные задачи, доку- К1еНты и материалы, которыми он руководствуется в своей

деятельности, его подчиненность, порядок назначения и освобождения От должности, требования к образованию и практическому опыту работника внутридолжностное квалификационное категорирование (для специалистов).

Схема 3 Л. Взаимосвязь основных компонент ФДИ

|~ функции  | | Средс тва

Т~_ $

Обязанности ||^ Права ,  ®

Ответственность —N Власть

Раздел «Права» определяет конкретные права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей.

В разделе «Ответственность» формулируются содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия его деятельности, а также за непринятие надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей.

Раздел «Взаимоотношения (связи по должности)» включает перечень подразделений и работников, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, а также раскрывается структура информации, сроки ее передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются.

Иногда высказываются возражения против регламентации процессов управления на том основании, что она будет порождать формализм в работе аппарата управления и сковывать инициативу работников.

Между тем регламентация предполагает изучение и анализ существующей практики и разработку наиболее рациональных способов выполнения процессов управления

Один из известных американских специалистов в области управления Г. Эмерсон справедливо считал, что предприятие, лишенное написанных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед.

В целях^ избежания формализма регламент должен закреплять самый рациональный вариант организационного решения; необходимо внимательно рассматривать любые предложения со стороны сотрудников по совершенствованию документа; регламент не должен быть статичным, неизмененным в течение продолжительного времени, он должен приводиться в соответствие с меняющимися условиями, как внутренними, так и внешними.

Наличие функционально-должностных инструкций дает возможность фармацевтической организации четко распреде-

функции, исключив неоправданное дублирование, обес- лїічИ взаимосвязь, обязательность и своевременность вы- п^Ирния работ. Кроме того, ФДИ позволяет систематизировать эбобщать положительный опыт организации труда, что **особ( іует объективной оценке работников. ФДИ разраба- тва ся периодически один раз в 2—3 года для каждого ра- U>4e места, занимаемого сотрудником той или иной долж-

ИОСОдним из механизмов государственного контроля за рас- гтановкой и использованием фармацевтических кадров, уровнем и г тестюм оказания фармацевтической помощи населению является аттестация специалистов.

К в^нейшим обязанностям директора фармацевтической 0рганш~дии относится разработка и реализация мероприятий по стабилизации условий и охраны труда, обучение работников безопасным методам работы. Большое значение придается разі >отке инструкций по технике безопасности и проведению инструктажа. Администрация обязана инструктировать работников по технике безопасности и осуществлять контрол за соблюдением работниками всех требований инструкций по охране труда.

Одной из тенденций развития трудового права является гуманизация трудовых отношений.

Организация этических отношений в аптечных коллективах является крайне важным аспектом менеджмента. Система регулирования поведения работников в трудовом коллективе довольно сложна. В качестве регуляторов используют не только трудовое законода- тельст , но и моральные нормы, традиции и др.

В с теме работы с кадрами на разных этапах для оценки работі іерсонала используются различные параметры оценки абл. 3.2).

Таблица 3.2. Оценка работы персонала

н~ '~ание этапа работы Основные параметры оценки
рием а работу Степень профессионализмами готовности к работе в данной должности
оощ ие Эффективность, Производительность, качество труда
Родвижение Уровень компетентности и степень готовности к выполнению новых функций

ізация Возможность специалиста приспособиться к новым условиям работы

Структурное разделение труда в фармацевтически^ организациях

Структурное разделение труда менеджеров фармацевтической организации предусматривает функциональную специализацию, а также разграничение прав, полномочий и сфер ответственности.

В фармацевтической организации постоянно реализуете^ горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда — разделение всей работы на составляющие операции (компоненты) между участниками трудового процесса по профессиональному признаку (например, в аптечной организации это прием рецептов, отпуск лекарств, контроль качества, определение спроса, формирование товарных запасов, учет товарно-материальных ценностей, анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности, составление планов и др.).

Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий (управление) от самих действий (исполнение). Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство (выработка и реализация миссии, цели, стратегии развития); технологическое руководство (разработка, рационализация, внедрение прогрессивных технологий); экономическое руководство (стратегическое и оперативное планирование, финансово-экономический анализ, стимулирование труда); оперативное управление (составление оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктирование, организация систематического эффективного контроля за деятельностью и ее результатами); управление персоналом (подбор, расстановка и развитие персонала, обеспечение трудовой, исполнительской дисциплины).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления: низового, среднего и высшего (табл. 3.3)

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие В своем подчинении работников преимущественно ИСПОЛНИ' тельского звена. Они, как правило, осуществляют управление отделами аптек, мелкорозничной сетью (аптечными пункта' ми, киосками, магазинами), возглавляют определенные учасТ' ки работ (старшие смены, старшие кассиры и т.п.).

Таблица 3.3. Типы менеджеров по уровням управления

Основные задачи

Формирование миссии, целей организации, разработка стратегии и планов, взаимодействие организации с внешней средой, координация работы нижестоящих руководите ~~й

Координация р^оты и руководство отдельными подразделениями

Непосредственное руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием ресурсов

Менеджеры среднего уровня (руководители отдельных одразделений и их заместители) составляют планы, програм- ы разрабатывают задания, принимают решения, контролируют деятельность менеджеров низового уровня и Т.Д.

Мейджеры высшего уровня (президенты, председатели, уков^ители, генеральные директора, начальники управле- ий) формируют стратегию развития организации, контролируют работу менеджеров среднего уровня.

Среди функций менеджеров низового и среднего уровня іреоб дают функции координации совместной деятельности мотивирования работников.

Не тисимо от уровня управления в работе каждого менед- ера можно выделить 5 базовых операций: 1) устанавливает 'ели, определяет конкретные задачи и средства их решения; ) принимает решения, подбирает людей для их выполнения; ) поддерживает коммуникацию и мотивацию, формирует 'Удовой коллектив, с помощью специфических приемов соз- ает и поддерживает в нем благоприятный социально- 'сихологический климат; 4) анализирует, оценивает результа- -1 деятельности каждого работника и организации в целом;

способствует профессиональному росту людей, включая самого.

Менеджер каждого уровня должен своевременно реагиро- ать на изменения во внутренней и внешней среде, обеспечи- согласованную работу по вертикали и горизонтали, со- ЛюДа правила этики бизнеса, обеспечивать высокое качено работы.

Деятельность менеджера складывается из организационно- ^инистративной, воспитательной, аналитической, конст

руктивной (инновационной), информационно-технической работы. Требования, предъявляемые к компетенции менеджеров, условно можно объединить в три группы:

S профессиональные знания и навыки;

S знания и умения организатора;

S психологические качества: способность работать с людьми и управлять самим собой.

Основное отличие менеджера от исполнителя состоит в том, что основной обязанностью исполнителя является самостоятельное выполнение работы в рамках своей компетенции а основная обязанность менеджера — обеспечение самостоятельного выполнения работы сотрудниками, побуждение их к достижению поставленных целей.

В менеджменте взаимодействуют два тесно связанных между собой компонента: способность менеджера сделать деятельность организации эффективной и активность, творчество членов коллектива по обеспечению эффективности. Реализация этих компонент осуществляется на основе теории фармацевтического менеджмента, роль которого состоит в гармоничном соединении трудовых, материальных, информационных, финансовых и технологических ресурсов для достижения поставленных перед каждой конкретной организацией целей.

Многие десятилетия параллельно существовали два направления теории и практики менеджмента. Менеджеров надо подбирать в зависимости от их знаний и опыта в той области, которой они будут управлять. В первую очередь менеджер должен заниматься планированием, организацией, координацией и руководством, а специальные знания по мере надобности ему будут предоставлять компетентные подчиненные. Конечно, идеально, когда сочетаются фармацевтическая компетентность и управленческие навыки, но руководитель может советоваться по узкоспециальным вопросам без ущерба для своего авторитета. Любой руководитель не может просить других принять за него административное решение, не поступившись своим положением. Когда дела идут плохо, меняют не исполнителей, а руководителей.

Компетентность специалиста в любой области определяется его способностями и умением выполнять определенные функции. Оценивается она измерением конечного результата его деятельности, т.е. каждый специалист компетентен в той степени, в какой выполняемая им работа отвечает требованиям, предъявляемым к конечному результату данной профессиональной деятельности. Но в карьере специалиста все происход до определенной ступени (так называемой точки «великого перевала»). Ее достигают тогда, когда единственно еозмо 1ым для специалиста дальнейшим шагом наверх станов ся пост руководителя. Здесь все меняется. Его работу Дольше не оценивают привычной меркой специальных знаний м опыта. Новым критерием его ценностей оказывается упр“'-ПРЧческая компетентность, т.е. не то, что он сам знает и можеі „елать, а умение заставить работать других.

Труд руководителя по своему характеру является административно-управленческим и представляет собой комплекс систематических и целенаправленных действий по организа- циг [ координации деятельности подчиненных ему сотрудников. К числу функций, выполняемых руководителем, ОТНОС ся служебно-коммуникационные, распорядительные, координационные, контрольно-оценочные и др. Он наделен определенными полномочиями в принятии решений по конкретному кругу вопросов и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива.

Труд специалистов связан с выполнением работ аналитического и конструктивного характера, требует предоставления широких возможностей для творчества как при постановке целей и задач, так и при определении путей и методов их осуществления.

Труд технических исполнителей состоит из относительно несложных, стереотипных, постоянно повторяющихся операций по информационному обеспечению управления: документальных, первично-счетных и учетных, коммуникационно-технических, вычислительных и формально-логических.

Г їличия в содержании труда требуют разного подхода при регламентации трудовой деятельности каждой из указанных категорий служащих. Труд руководителей менее всего поддается жесткой регламентации, так как именно на них лежит ответственность за качественную подготовку и принятие обоснованного и своевременного решения. Управление - процесс многогранный, неоднозначный, зависящий ОТ с >жной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающих нестандартные ситуации. Это требует от руководителя творческого подхода, широкого кругозора, высокой профессиональной квалификации, а также интуиции, здра- в°г< смысла, особых личностных качеств, которые необхо- «Н* для принятия решений и руководства людьми. Именно поэтому труд руководителя справедливо рассматривался многими исследователями как искусство, без которого невозможен процесс управления. В связи с этим чем вы- Це Уровень управления, тем более серьезное внимание уделяется порядку подбора персонала и назначения на должность.

Уровень управления влияет также на содержание и сложность работы руководителя, меру его ответственности и самостоятельности, объем полномочий. Чем ниже уровень управления, тем конкретнее они могут быть определены и закреплены в нормативных документах. Число уровней управления устанавливается под влиянием различных, в том числе противоположных по направленности требований. С одной стороны, такое влияние должно быть как можно меньше, так как с увеличением числа уровней управления возрастает опасность потери и искажения информации, а также увеличивается время ее прохождения по управленческой цепи. В результате снижаются оперативность и качество управления при росте затрат на содержание управленческого аппарата. С другой стороны, при неоправданном сокращении числа звеньев теряется управляемость, т.е. возможность контроля и координации работ большого числа сотрудников. Для обоснованного решения этого вопроса применяют нормативы числа подчиненных.

В фармацевтических организациях трудятся специалисты с различными опытом, здоровьем, темпераментом, высшим или средним специальным образованием и др. Время и качество выполняемых ими работ зависят как от их объема и сложности, так и от личностных особенностей. Каждую выполняемую функцию характеризуют такими параметрами, как трудоемкость, сложность, совместимость. Уровень сложности определяется характером выполняемых операции: при низком уровне преобладают технические операции; при среднем — логические; высшем — творческая деятельность. Совместимость функций во многом определяет результаты труда.

По совместимости функции подразделяют на одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым функциям относятся выполняемые разными людьми по стандартным правилам, определенному алгоритму и т.д., направленные на однотипные объекты управления (например, работа материальноответственных лиц при приемке товара; работа менеджеров по продажам в одной фармацевтической фирме и др.). Одно; типные функции — выполнение работы по разным правилам и технологиям, но в одной сфере деятельности (например, работа провизоров-технологов на разных рабочих местах в рецептурно-производственном отделе; работа специалистов в отделе маркетинга фармацевтической фирмы и др.); разно; типные — работы по разным правилам и в разных сфера* деятельности (например, управление финансами, управлёние сбытом и др.).

Количество функций, которые может выполнить работник За определенный временной период, можно рассчитать по формуле:

Тн =

К1ф1

К2,хК1рі

где N — расчетное число функций; К1ф1 — уровень сложности функций (его значение от 1 до 3); Klpi — максимальный уровень сложности функции, которую профессионально выполняв работник; K2j — коэффициент совместимости функций (его значение от 1 до 3); Ts — трудоемкость функции; Тн - іорматив рабочего времени.

Согласно данным, приведенным в табл. 3.4, работник может ффективно выполнять максимально 24 одинаковые и простые функции и минимально 6 разнотипных функций го уровня сложности (творческая деятельность).

Таблица 3.4. Нормы эффективного выполнения функций

Коэффициент сложности Лункций 1 2 3
1__ _диент совместимости функцій 3 2 1 3 2 1 3 2 1
еком дуемое коли- ■ єство выполняемых функций 24 17 12 17 12 9 12 9 6

I-леральный директор фармацевтической фирмы обычно работает при максимальном коэффициенте сложности и при самой низкой совместимости функций, поэтому число выпол- няемь им функций не должно превышать 6. При необходи- ости увеличения их числа до 12—17 необходимо назначить аместителей, делегировав им часть функций, снизить сложность выполнения работы, повысить совместимость выполняемы- функций.

Соьместно-последовательный тип деятельности отличается временным распределением и порядком участия каждого в Работе (например, прием рецептов, изготовление, контроль Качества, отпуск лекарств из рецептурно-производственного Дела аптеки).

Совместно-индивидуальный тип деятельности характеризуем минимальным непосредственным взаимодействием (или сутствием его) между участниками труда. Объединяет раз- исполнителей лишь предмет труда, который обрабатыва- У1 индивидуально (например, обследование, анализ деятель- ности аптеки разными специалистами).

Совместная деятельность требует от работающих ориента ции на коллективные цели, групповую нравственность. Тип взаимодействия определяется особенностями и личностными характеристиками персонала предприятия. Для сотрудников с совместно-последовательным типом деятельности характерны высокая дисциплинированность, строгое соблюдение норм и правил. Участникам процесса совместно-индивидуальной деятельности свойственны высокая инициативность, ориентация на результат и индивидуальные достижения, возможность самостоятельно разрабатывать способы достижения цели и эффективно действовать.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Регулирование трудовых отношений внутри организации:

  1. ГЛАВА 6 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ И ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  2. 6.7. Трудовые отношения в условиях рынка  
  3. 6.7.9. Трудовые отношения за рубежом
  4. 6.1. Характеристика трудовых ресурсов и персонала организации
  5. Основные условия официальных отношений в организации
  6. Лоскутова Е.Е.. Управление и экономика фармации. В 4 т.Фармацев тическая деятельность. Организация и регулирование: учеб, для стул. высш. учеб, заведений / [И. В. Косова и др.|; под ред. Е.Е. Лоскутовой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издатель­ский центр «Академия»,2008. — 400 с., 2008
  7. 2.1. Организации фармацевтической системы как объекты управления. Внутренняя среда организаций
  8. Глава 4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ АПТЕЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ОТПУСКУ ТОВАРОВ
  9. ОСНОВЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ В ОБЛАСТИ ФАРМАЦИИ
  10. Лечебно-трудовые мастерские и трудоустройство
  11. Социально-трудовая реабилитация и трудоустройство больных
  12. 5.3. Государственное регулирование и дерегулирование предпринимательской деятельности
  13. Регулирование рождаемости в семье