<<
>>

Характеристика современных стилей руководства

Преобладающая линия поведения руководителя находит свое отражение в различных стилях руководства.

«

Стиль руководства — это система способов, методов и приемов воздействия для мобилизации коллектива на достижение поставленных целей.

Стиль руководства определяет систему работы руководителя, организацию его личного труда и взаимоотношения с подчиненными, он имеет как субъективную, так и объективную основу. Существуют три основных подхода к определению стилей руководства:

I) с позиции личных качеств;

2) поведенческий подход; ситуационный подход.

На основе первого подхода выделяют так называемые одномерные стили руководства, на основе второго и третьего — многомерные.

В зависимости от личных качеств руководителей рассматривают следующие стили:

• авторитарный (административно-директивный, автократический);

• демократический (коллегиальный);

• либеральный.

Эти стили руководства различаются главным образом по порядку распределения обязанностей и делегирования полномочий, методам подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

В табл. 3.6 представлена сравнительная характеристика стилей руководства с позиций личных качеств.

Характер отношений с подчиненными

п*пношение к

сциплине

Параметры

сравнения

автократический демокр іческий

Спос доведения решения до исполнителя ^ тие

иг ос  г ценно

сти

Отт тие к недостаткам бственных знаний

Стш общения

Единолично решает все вопросы

Приказывает, распоряжается, командует Берет на себя или перекладывает на подчиненных

Подавляет полностью

Боится квалифицированных работников, старается от них избавиться 4pt 1pt 4pt;">

Держит дистанцию, необщителен

Приверженец жесткой формальной дисциплины

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных и т ько по г.^здникам

Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику

Дружески настроен, любит общение

лиС ный

Ждет указаний от руководства или решения совещания Просит, упрашивает

Снимает с себя всякую ответственность

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Боится общения, общается только по инициативе подчиненных

Требует формальной дисциплины

Использует

уговор

таблица 3.6.

Сравнительная характеристика стилей руководства с позиции личных качеств

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, показатели и организация деятельности стабильны независимо от того, на службе, в командировке, в отпуске ли руководитель. Отсутствие руководителя-автократа приводит к существенному ухудшению результатов работы коллектива, которая вновь начинает активизироваться с его возвращением. В коллективе, возглавляемом либералом, активность выше в его отсутствие, нежели когда он находится в коллективе.

На практике нет такого руководителя, который идеально соответствовал бы тому или иному типу руководства, такое деление относительно. Поэтому под стилем руководства понимают преобладающие черты в характере служебного поведения руководителя. Следует помнить, что стиль может меняться по мере изменения определяющих его условий.

На основе поведенческого подхода различают стили руководства по степени внимания руководителя к подчиненным и решаемым производственным задачам.

Р. Блейком и Мутоном построена «решетка менеджмента» (схема 3.2), включающая 5 основных стилей руководства, оп-

Схема 3.2. «Решетка менеджмента»

123456  789 Внимание

к производству

оеделяемых двумя критериями, ранжируемыми по шкалам от Д° 9: внимание к человеку — вертикальная ось, внимание к производству — горизонтальная ось.

Р. Блейк и Мутон описывают следующие 5 позиций «ре- щетки менеджмента»: — «страх перед бедностью». Стиль делегирования (дезорганизующий подход). Со стороны руководителя требуется лишь минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения; — «дом отдыха». Либеральный стиль. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, создает дружественную атмосферу, но мало заботите; эб эффективности выполнения заданий; — «авторитет — подчинение».

Авторитарный стиль. Руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных; " «организация». Компромиссный подход. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, нахо— баланс в требованиях высокой производительности труд, і хорошем моральном настроении коллектива. Средняя удов,х^гворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда; — «команда». Демократический стиль. Благодаря усилены ty вниманию к подчиненным и производительности труц. руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность

Р Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным, .штимальным стилем является поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе большую заботу о людях и не меньшую — о производительности труда.

Профессиональная подготовка и сознательное отношение к Цели позволяют всем руководителям приближаться к сти-

9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.

Ситуационный подход к эффективному руководству осно- Ван на учете трех факторов, влияющих на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задачи (ее новизна, четкость формулирования и структуризация);

должностные полномочия.

Фидлером была построена ситуационная модель, доказывающая, что обстоятельства (ситуации) определяют выбор стиля руководства. В ситуациях, когда названные три фактора имеют наибольшие или наименьшие величины, эффективным будет стиль руководства, ориентированный на задачу, т.е. ближе к авторитарному.

В умеренно благоприятных для руководителя ситуациях предпочтительнее стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения (демократический).

Таким образом, руководитель-лидер должен работать и реализовывать различные способы руководства в зависимости от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства- переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью руководителя; перепроектирование задачи; модификация должностных полномочий.

Применение стиля обусловлено действием 3 основных факторов: ситуации, личных особенностей руководителя и специфики коллектива. Наиболее предпочтительным с этой точки зрения является ситуационный подход к руководству, основанный на том, что в каждом конкретном случае успешное руководство имеет свои нюансы и требует особого взаимодействия руководителей и подчиненных. Эта взаимосвязь строится на равенстве:

УР = Ф(РПС),

где УР — успешное руководство; Ф — функция: Р — руководитель; П — подчиненные; С — ситуация.

Управление коллективом станет успешным, если руководитель, подчиненный и ситуация будут соответствовать друг другу. Стиль руководства эффективен лишь в том случае, если он соответствует уровню зрелости подчиненных.

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию лидера, которую они назвали «теорией жизненного цикла»- Согласно данной теории, самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителей. В зависимости от выполняемой задачи отдельные исполнители и группы проявляют различный уровень «зрелости». «Зрелость» характеризуется как способность подчиненных самостоятельно выполнять свою работу, принять на себя дополнительную ответственность, работать с желанием успеха и достижения цеяв организации. Чем больше у подчиненных этих качеств, чем выше образование и опыт, тем более зрелыми они считаются-

Соответственно руководитель должен менять свое поведение в зависимости от зрелости исполнителей.

Различают четыре стиля руководства, соответствующих конкретному уровню зрелости исполнителей (табл. 3.7).

Таблица 3.7. Характеристика стилей руководства в зависимости от «зрелости» исполнителей

Стиль р’ во- д аія Характеристика «Зрелость» исполнителей
уровень характеристика
Стиль 1 Высокая степень ориентированности на задачу и малая на человеческие отношения (инструкции, руководство, строгий контроль) Низкий Подчиненные не хотят или не способны решать задачи
Стиль 2 Высокая степень ориентированности на задачу и человеческие отношения (конкретные инструкции, что и как делать, поддержка желания и энтузиазма подчиненных)

Высокая степень ориентированности на человеческие отношения и малая на задачу (привлекать к принятию решений, оказывать помощь, повышать мотивацию)

Средний Хотят принять ответственность, но не могут из-за недостаточности уровня зрелости
Стиль 3 Умеренно

высокий

Знают, что и как выполнять, но не хотят отвечать за выполнение задания
Стиль 4 Стиль делегирования — низкая степень ориентированности на отношения и задачу (руководитель позволяет подчиненным действовать самим, остается контроль р< льтата) Высокий УІогут и хотят нести ответственность, знают, что и как делать, соз- "тют высокую епень своей причастности к задаче

Таким образом, очевидно, что поведение любого человека в Нйя СТВе и на Работе является следствием сложности сочета- ^иццивидуальных характеристик личности и внешней сре- вой ^ водитель влияет на поведение подчиненных посредст- ЧрИыЛНДерСгва' Современный руководитель должен научиться Ред !£Нять любой стиль руководства, адекватный стоящим пе- РМацевтической °РганизаЦией целям, особенностям кол- ва, квалификации сотрудников, их ответственности и т.д. Управление конфликтами в организациях

Объективные причины конфликтов в фармацевтических организациях можно разделить на несколько видов: структурно-организационные, связанные с несоответствием структуры организации решаемым задачам и требованиям «внешней среды»; функционально-организационные, вызванные неопти- мальностью связей между структурными элементами и отдельными исполнителями; личностно-организационные, продиктованные несоответствием личных качеств специалистов требованиям занимаемой должности; ситуативно-управленческие, являющиеся следствием ошибок, допущенных как руководителем, так и подчиненными.

Среди ошибок в действиях руководителя, которые могут повлечь за собой развитие конфликта, наиболее часто выделяют такие, как нарушение служебной этики (грубость, неуважение, высокомерие, ущемление прав подчиненных, злоупотребление служебным положением и др.) и трудового законодательства, несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Конфликт — столкновение противоположно направленных

взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент — это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Так как конфликт — это социальное явление, то для его анализа используется прежде всего личностный подход, учитывающий особенности взаимодействия отдельных личностей и последствия нарушения связей, обеспечивающих стабильность организации. Возможен анализ конфликта и с точки зрения подхода, учитывающего проявление связей и отношений в совместной деятельности.

При изучении конфликтов применяют методы структурного и системно-ситуационного анализа, моделирование, социометрию, социологические исследования и др.

Структурирование конфликтов с использованием различных признаков (табл. 3.8) позволяет дать им предварительную характеристику.

Разрешить конфликт — это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Для этого необходимо свое

временно увидеть назревающие противоречия на предкон- фликтной стадии и найти пути его разрешения Если это не было сделано вовремя, то, оценив ситуацию, следует локализовать конфликт и его последствия (схема 3.3).

Д управления конфликтной ситуацией моїуг использовать методы:

• структурные, базирующиеся на разъяснении требований к работе, приказах, распоряжениях; использовании иерархии (расформирование подразделений, слияние отделов, перевод в другие подразделения); установлении общеорганизационных комплексных целей; использовании системы вознаграждения;

Таблица 3.8.

Классификация конфликтов
Классифи

кационный

признак

Виц конфликта
Субъект Внутриличност-
конфликт ный
ного взаи Межличностный
модействия «Личность» —

с-группа»

М™струпповые

Масштаб О ще
конфликта Локальные
Продолжи Краткосрочные
тельность Затя [ые Дот прочные Скоротечные
Форма Открытые
столкнове Скрытые
ния Инициативные

Спровоцирован

ные

Вынужденные

Спонтанные

Последст Конструктивные
вия (функциональ

ные)

Деструктивные

(дисфункциональ

ные)

межличностные, в основу которых положена система, называемая методом Томаса — Килменна и позволяющая создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта.

Схема 3.3. Модель конфликта как процесса

Управленческая ситуация

і

1.

т

Источник конфликта 1 г
Возможность разрастания
і'
Реакция на ситуацию - Конфликт не происходит
Г  ,

Конфликт происходит

1 Л 1

‘ Функциональные
1 Г . и дисфункциональные
Управление конфликтом - последствия

можно воспользоваться разработанными моделями, основанными на выделении ведущего (доминирующего) фактора конфликта (ситуация, проблема или задача, личность покупателя, личность специалиста).

Исходя из уровней организационного взаимодействия, можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Самый распространенный тип конфликта — межличностный, который проявляется как столкновение личностей. Если на основе двух переменных (интерес к себе и другим) построить матрицу, то можно выявить 5 стилей разрешения межличностных конфликтов (схема 3.4).

Уклонение как стиль поведения в конфликте характеризуется отсутствием у вовлеченных в конфликтную ситуацию желания сотрудничать, пойти навстречу друг другу. Этот стиль выбирают в том случае, если проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной; предмет расхождения интересов мелочный, не заслуживающий траты времени и сил; субъект конфликта чувствует свою неправоту; обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, бесконфликтным путем; требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами и заручиться поддержкой сторонников; столкновение происходит между равными по силе субъектами, созна-

Низкий

£хема 3.4. Стили разрешения межличностных конфликтов />£

8

и

&

Индивидуальные действия  Совместные действия

ельн избегающими осложнений в своих взаимоотношениях; елат ьно избежать дальнейших контактов с чрезмерно при- трастным оппонентом.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на о, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться »существления собственных интересов. Конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда проблема имеет жизненно важное ■начение для участника конфликта, считающего, что он обла- 'ает достаточной силой для быстрого решения ее в свою ольз субъект конфликта глубоко уверен в правильности редполагаемого им варианта решения проблемы; конфлик-

•щая сторона занимает по сути беспроигрышную позицию; астник конфликта лишен другого выбора и практически не •искует что-либо потерять.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на макси- альг э реализацию участниками конфликта собственных Ннтер ов, но это не индивидуальный, а совместный поиск еЩения, отвечающего устремлениям всех конфликтующих Л'орон. Возможность сотрудничества появляется в тех случа- х> когда проблема одинаково важна для конфликтующих 7°РОн; стороны желают прийти к полному согласию относи- льно взаимовыгодного решения значимой для всех проблеет1’ стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партії доверяя друг другу.

Компромисс занимает срединное место и означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласий на основе взаимных уступок, достижению частичного удовлетворения своих интересов. Он предполагает в равной мере активные и пассивные действия. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда субъекты конфликта хорошо осведомлены О его причинах и развитии, реально складывающихся обстоятельствах, участники конфликта не хотят идти на разрыв отношений, все другие стили поведения не приносят эффекта.

Последствия, к которым приводят конфликты, подразделяют на два вида: функциональные — проявляются в уменьшении трудностей в реализации вследствие ощущения участниками конфликта своей причастности к решению проблемы; расположенности к будущему сотрудничеству за счет снятия напряженности в отношениях, расширении альтернативных вариантов решения; в проработке возможных вариантов решения до его принятия; более углубленной работе над поиском вариантов решения, дисфункциональные — ведут к неудовлетворенности, плохому состоянию духа, росту текучести кадров и снижению производительности труда.

<< | >>
Источник: Багирова В.Л.. Управление и экономика фармации.2004. 2004

Еще по теме Характеристика современных стилей руководства:

  1. 2.6. Социально-психологические стили руководства коллективом
  2. Современные концепции маркетинга
  3. 4.8. Современные технические средства в управлении
  4. Руководство к действию
  5. Руководство к действию
  6. Руководство к действию
  7. Руководство к действию
  8. Руководство к действию
  9. Руководство к действию
  10. Руководство к действию
  11. Руководство к действию
  12. Руководство к действию
  13. Руководство к действию
  14. Руководство к действию
  15. Руководство к действию
  16. РАЗДЕЛ II. ХАРАКТЕРИСТИКА ВАКЦИН