<<
>>

3.8. Делегирование полномочий. Ответственность

Важным элементом управленческой деятельности, именно в сфере принятия решений, является распределение  управленческих функций, то есть полномочий и ответственности за их выполнение между звеньями иерархии управления.

Совокупность методов, позволяющих руководителю возложить исполнение части своих функций на других работников, называется делегированием полномочий.

Суть делегирования состоит в распределении задач, подготовке и принятии решения на тех уровнях управления, где концентрируется значительная часть необходимой для этого информации, сосредоточены опыт и умение узких специалистов, где, таким образом, решение может быть принято эффективно и в относительно короткие сроки.

Кроме того, делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от рассмотрения и решения второстепенных вопросов, дает возможность сосредоточить внимание на основных, принципиальных проблемах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут. Перечень полномочий, не подлежащих делегированию, определен действующими законодательными и нормативными актами.

При делегировании следует соблюдать соответствие передаваемых полномочий и объема предоставляемых работнику прав. Если объем делегируемых полномочий превышает права работника, то возникает реальная угроза их невыполнения; когда прав больше, чем полномочий, создается атмосфера безответственности и бесконтрольности.

Иерархическая структура управления предусматривает передачу полномочий непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. То есть имеет место наиболее распространенный тип линейных полномочий. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю указанную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в пределах, установленных организацией или законом.

Заведующий аптекой, обладающий полными линейными полномочиями, самостоятельно выбирает направления использования денежных ресурсов; решает вопросы приема на работу и увольнения; определяет объемы и номенклатуру закупаемых медицинских товаров и др.

Полномочия неотделимы от ответственности, которая, в свою очередь, может быть определена как обязанность осуществления предусмотренной полномочиями деятельности. Но делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а ответственность не может быть делегирована. То есть хотя руководитель, на которого возложена определенная задача, не обязан выполнять ее лично, он несет ответственность за удовлетворительное завершение работы. Таким образом, можно сформулировать основные принципы делегирования полномочий: передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемыми результатами. Подчиненный должен обладать достаточными правами для достижения требуемого результата; передача полномочий должна осуществляться по линиям управления с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он подотчетен; каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления; делегируются лишь  полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Умение руководителя передать часть своих  полномочий подчиненным, рационально распределить между ними функции – неотъемлемый и достаточно важный элемент управления. Однако существуют некоторые факторы, мешающие активному делегированию полномочий как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Нежелание руководителя делегировать свои полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным и заблуждением "я это сделаю лучше", неумением руководить и боязнью риска, отсутствием эффективного механизма контроля работы подчиненных. Блокирование делегирования подчиненными может быть связано с неуверенностью исполнителя в себе и боязнью критики за совершенные ошибки; уже достаточной загруженностью работой; отсутствием информации и ресурсов для успешного выполнения задачи, а также положительных стимулов, побуждающих к дополнительной работе.

Успех делегирования полномочий возрастает, если руководитель и подчиненный едины в понимании целей и задач управления, связаны доверием. Кроме того, если подчиненный убежден, что делегирование ─ это признание его компетентности, то оно будет эффективным.

<< | >>
Источник: Мнушко З.Н.,Дихтярева Н.М.. Менеджмент и маркетинг в фармации, ч.І. Менеджмент в фармации2007. 2007

Еще по теме 3.8. Делегирование полномочий. Ответственность:

  1. Делегирование полномочий и «работа в команде»
  2. ОБУЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  3. ОТ НЕВИННОСТИ К ОТВЕТСТВЕННОСТИ
  4. О самонадеянности, нигилизме и ответственности
  5. О самонадеянности, нигилизме и ответственности
  6. Шаг первый. Взять на себя ответственность.
  7. Ситуация родителя, несущего ответственность за воспитание ребенка
  8. Ситуация родителя, несущего ответственность за воспитание ребенка
  9. Ты несешь ответственность за все, что с тобой происходит в любой момент времени.
  10. Научно-исследовательские институты и ответственные органы государства не должны откладывать рассмотрение проблемы сыроедения
  11. 5.8. Бизнес и социальная ответственность. Этика бизнеса
  12. ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
  13. Основные условия официальных отношений в организации
  14. Стандарт деятельности предприятий оптовой торговли лекарственными средствами
  15. ТЕСТЫ  
  16. ВМЕНЯЕМОСТЬ
  17. ГОЛОВА